Recrutamento

O recrutamento de profissionais para trabalhar em uma empresa iniciante é uma tarefa muito agradável para os empreendedores, afinal, é um processo que busca encontrar pessoas que tenham a mesma visão que você. Além disso, há poucos fatores mais críticos para o sucesso de uma empresa iniciante do que uma boa equipe.

Recrutar bem requer que você se concentre em três fatores, que vão muito além de raça, credo, cor, educação e experiência profissional:

  1. Será que o candidato faz aquilo que você precisa?
  2. Será que o candidato acredita no recado que você está querendo passar ao mundo?
  3. Será que o candidato tem os pontos fortes de que você precisa? (em vez de simplesmente não ter as fraquezas que está tentando evitar?)

Se os candidatos passarem nesses testes, vá atrás deles. Mas o processo não termina por aí. Depois que já estiverem em sua empresa, você terá que definir um período de adaptação, e por fim, entender que você precisa “recrutar” seus funcionários todos os dias – para assegurar de que vão querer voltar no dia seguinte.

Iremos abordar todos esses pontos, mas vamos por partes!

 

Empregue gente Tipo “A”

 

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Você deve buscar os melhores para que a sua empresa seja a melhor. Steve Jobs dizia que gente tipo A emprega gente tipo A; gente tipo B emprega gente tipo C; e gente tipo C emprega gente tipo D. É uma verdadeira bola de neve que termina com uma explosão de palermas nas empresas.

Seguindo essa lógica, se tem algo que um CEO deve fazer, é contratar uma equipe de gerência melhor que ele. Essa equipe, por sua vez, terá que contratar empregados melhores do que ela. Para que isso seja possível, o CEO precisa ter duas qualidades: humildade para admitir que alguém possa desempenhar uma função melhor do que ele, e autoconfiança para recrutar tais pessoas.

Chegar à conclusão de que contratar os melhores é uma boa ideia é muito fácil. A parte difícil é filtrar tais profissionais. Para auxiliar você nessa tarefa, Kawasaki dá alguns conselhos para que você evite recrutar as pessoas erradas:

  • Não confunda correlação com causação. O fato de um candidato ter trabalhado em uma grande empresa quando ela atingiu o sucesso não quer dizer, necessariamente, que ele tenha contribuído para isso.
  • Não confunda conhecimentos de empresa de grande porte com conhecimentos de empresa de pequeno porte. O sucesso em uma grande empresa não garante o sucesso em outra de pequeno porte, afinal, são duas realidades bem diferentes.
  • Dramatize suas expectativas. Deixe claro, sem sombra de dúvidas, que trabalhar em uma startup é diferente do que se fazia nas organizações anteriores.
  • Aposte no veio mais promissor. Seus empregados atuais são o recurso mais promissor para encontrar pessoas fabulosas e evitar a proliferação de palermas em sua empresa.

Os bons empregados não só são melhores que o CEO e a equipe de gerência, como também devem ser diferentes deles. Suas formações devem se complementar, e não se sobrepor umas às outras.

 

Empregue Gente Contagiável

 

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Não basta que os candidatos sejam bons e diferentes, eles também precisam acreditar que a sua empresa pode mudar o mundo. Precisam se contagiar com o entusiasmo pelo que você faz.

Trabalhar em uma empresa iniciante não é fácil: os salários não são altos e, quando tem, os benefícios não são tão generosos. Portanto, crer no que você está propondo precisa servir de combustível para manter o empregado motivado.

Para você descobrir se o candidato está entrando no clima de sua empresa, Kawasaki recomenda as seguintes técnicas:

  • Peça ao candidato para demonstrar o seu produto ou serviço. Alguém que realmente adore um produto ou serviço será capaz de apresentá-lo de maneira positiva.
  • Meça quanto tempo o candidato fala sobre salários, benefícios e vantagens, e quanto tempo fala sobre o seu produto. Isso indicará se ele está interessado na oportunidade de trabalhar com você ou apenas em ganhar dinheiro.
  • Analise as perguntas do candidato. Elas se baseiam em um conhecimento grande de sua empresa ou ele está tentando entender o básico?

 

Ignore o Irrelevante

 

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É muito comum vermos bons candidatos não sendo escolhidos por conta de fatores que não são nada relevantes na prática. Já é difícil encontrar empregados tipo A, então, por que restringir apenas com base na experiência e na formação dos candidatos?

Existem alguns fatores que podem soar muito relevantes, mas que na verdade não são. Um exemplo disso que já foi visto anteriormente é a experiência em uma empresa de grande porte bem sucedida, que pode ser boa, ruim ou neutra. O mesmo vale para experiência em uma empresa que faliu, para a formação escolar e experiências na mesma indústria ou função.

Há ainda a delicada relação entre os pontos fracos e os pontos fortes visíveis dos candidatos. Geralmente, ocorrem duas hipóteses na hora de contratar uma pessoa:

  • Encontre um candidato que não possua pontos fracos visíveis – mas também não tenha pontos fortes visíveis
  • Encontre um candidato que tenha pontos fortes visíveis – muito embora tenha visíveis pontos fracos.

A primeira linha de raciocínio é falha porque todos têm fraquezas visíveis, talvez você só não tenha notado ainda. Já a segunda linha é a que deve ser adotada. O que a empresa mais precisará em seus primórdios é de pessoas com pontos fortes visíveis e diferentes.

 

Use TODAS as Suas Armas

 

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Quando você encontrar as melhores pessoas para a sua organização, terá que fazer de tudo para trazê-las para a sua empresa. A maioria das pessoas pensa que isso se limita ao salário, à participação nas ações e aos benefícios, mas existem mais incentivos à sua disposição, segundo Kawasaki:

  • Sua visão. Para muitos, a recompensa mais importante por um trabalho não é o dinheiro, e sim ter a oportunidade de fazer algo significativo para o mundo.
  • Sua equipe. Não limite as entrevistas com os candidatos a seu supervisor e colegas imediatos. Se tiver alguns superastros em outros departamentos, acrescente-os ao processo de sedução.
  • Sua diretoria, seus consultores e investidores. Eles podem influenciar os candidatos a aceitarem os cargos que você está oferecendo, portanto, peça-lhes para passar algum tempo com seus candidatos mais ambicionados.
  • Potencial de melhoria do currículo. É difícil encontrar profissionais dispostos a passar toda a vida na mesma empresa, então utilize isso a seu favor.

Outra arma que você pode usar é convencer todos aqueles que contribuem para a decisão final de seu candidato. Aí entram parentes, filhos, pais, amigos. Por isso, pergunte a ele quem são os seus formadores de opinião mais importantes, e aí trabalhe para responder também ás preocupações deles.

 

Não se Precipite na Hora de Oferecer um Cargo

 

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Muitas empresas cometem o erro de preparar uma carta de oferta cedo demais durante o processo de contratação de funcionários, o que é um grande erro. Uma carta deve vir sempre no final do processo de recrutamento, apenas como forma de oficializar um acordo verbal.

 

Interprete as Mentiras

 

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Todos sabemos que é muito comum que os candidatos mintam durante as entrevistas. Por isso, é preciso saber interpretar as principais mentiras que são contadas. Veja algumas:

Mentira: “Recebi três outras ofertas de emprego, portando é melhor que se apressem”.
Verdade: “Já participei de três outras entrevistas, e ninguém ainda me rejeitou, pelo menos assim no primeiro contato”.

Mentira: “Não me reportava a ninguém em minha empresa antiga”.
Verdade: “Ninguém ia com a minha cara nesse departamento”.

Mentira: “Nunca trabalhei em uma empresa por mais de um ano porque enjoo facilmente”.
Verdade: “Leva mais ou menos um ano para as pessoas entenderem que sou um incompetente”.

 

Certifique-se de Sua Intuição

 

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É muito frequente que os empreendedores se deparem com duas situações a respeito de sua intuição:

  • A educação e a formação do candidato não batem com o perfil que sua empresa precisa. Por esse motivo, outros acham que você não deve contratá-lo. Seu lado racional diz: não contrate. Mas sua intuição diz: contrate!
  • O candidato é perfeito no papel e todo o restante da equipe acha que você deve contratá-lo, mas sua intuição diz para não fazer isso.

É comum que digam que você deve seguir a sua intuição, porém, muitas vezes ela poderá falhar. Para contrabalancear a influência disso, siga o procedimento indicado por Kawasaki:

  • Faça perguntas sobre situação específicas do serviço;
  • Siga o roteiro da entrevista rigorosamente;
  • Não insista em perguntas delicadas de resposta indefinida;
  • Tome copiosas notas sobre cada um dos candidatos;
  • Verifique logo as referências apresentadas.

Depois desse processo, se a sua intuição e seu racional ainda estiverem em desacordo, responda às seguintes perguntas:

  • Você deveria gostar do candidato mas não gosta?
  • Deveria não gostar do candidato mas gosta?
  • Há uma base factual e objetiva para a sua intuição?
  • Será que o resultado da entrevista teria sido diferente se você a tivesse feito por telefone? Afinal, a aparência da pessoa pode mudar a sua opinião sobre ela.

Depois de tomar todas essas precauções, siga a sua intuição!

 

Aplique o Teste do Shopping Center

 

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Imagine que você está passeando no shopping center em um domingo de tarde e vê um candidato passeando com a família. Qual das atitudes você toma?

  1. Vai até ele para cumprimentá-lo;
  2. Imagina que, se esbarrar nele, tudo bem. Caso contrário, tudo bem também;
  3. Entra no carro e vai para outro shopping center.

Esse é um teste criado por Kawasaki baseado em suas próprias experiências encontrando empregados, candidatos, parceiros ou fornecedores em shoppings centers. O resultado do teste é o seguinte: se você respondeu 2 ou 3, não contrate a pessoa – e se a pessoa em questão já é um funcionário, tente consertar a situação.

Você precisa manter em sua empresa apenas aquelas pessoas com as quais você consegue manter uma conversa, afinal, a vida é curta demais para trabalhar com pessoas por quem você sente uma antipatia natural.

 

Defina um Período de Revisão Inicial

 

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Apesar de todos os seus esforços para contratar apenas os melhores para a sua organização, muitas vezes as coisas podem não acontecer da forma esperada. E uma das tarefas mais complicadas é admitir o erro e corrigi-lo.

Para tornar isso mais fácil, tanto para a empresa quanto para o funcionário, defina um período de revisão inicial com objetivos de desempenho. Depois desse período – que fica geralmente em torno de 90 dias – haverá uma revisão conjunta na qual ambos os lados poderão debater o que está certo, o que está errado e como melhorar o desempenho.

 

Não Presuma Que Terminou

 

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O processo não chega ao fim na contratação do melhor candidato. Kawasaki relata a experiência da difícil contratação de um profissional renomado para a sua empresa. Após meses de negociação, foi efetivada a contratação. Porém, depois de alguns dias de trabalho, ele pediu para se ausentar por problemas de saúde e logo após isso pediu a sua demissão. Disso, é possível tirar três lições:

  • A empresa deveria ter verificado melhor o profissional e pensado em sua adaptação em uma empresa recém-estabelecida;
  • Uma vez que alguém tenha trabalhado para uma empresa top de linha, é improvável que seja a pessoa certa para uma startup que funciona na base do bootstrapping;
  • Jamais presuma que tudo terminou. Cada dia é um novo contrato entre uma empresa iniciante e um profissional.

O recrutamento de profissionais é uma etapa essencial para qualquer organização. Com o pensamento e as técnicas corretas, você conseguirá atrair os melhores para ajudar você a mudar o mundo!

 

E continue conosco nesta incrível viagem! Nossa próxima parada é no artigo sobre A Arte de Levantar Capital. Nos vemos lá!

 

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